テレワークで目標を「明確化」することの落とし穴……安易な“ジョブ型雇用”に待った（BUSINESS INSIDER JAPAN）

コロナ禍により、テレワークが一気に進みました。商談や社内での会議、採用面接など、以前はリアルな場で行っていたことを、Zoomなどのオンラインコミュニケーションツールで代替することも、ほぼ定着したと言えるでしょう。 【全画像をみる】テレワークで目標を「明確化」することの落とし穴……安易な“ジョブ型雇用”に待った もちろん、オンラインコミュニケーションでは、「情報は伝わりやすいが感情は伝わりにくい」などの特性があるため、人々はいろいろ工夫して慣れなくてはなりません。 それでも、スマホや速やかに浸透していたように、早晩（あるいは既に）「ふつうのこと」になり、完全に後戻りすることはないでしょう。

マネジメントの全体像を作り変えるステージに

このような環境を前提として、企業経営者や人事は、それに対応した「マネジメントシステム」を作り出す必要がでてきました。テレワーク……つまり時間的・空間的に「離れている」状態でもチームワークで仕事すること……に対応したシステムです。 具体的には、新しいプロジェクトマネジメントや、人材育成、評価、動機づけ、一体感や組織文化の醸成などの手法を全体的に考え直さなければならないということです。 現在のマネジメントシステムはすべて「そばにいる」ことを前提として作られています。それゆえに「離れている」状態では通用しない（うまく機能しない）ことが多々あります。

日本で「ジョブ型」がすぐできるとは思えない理由

最近、半ばバズワードと化しつつある「ジョブ型」雇用なども、それに応じて出てきた代表的な施策でしょう。 これまでは、みんなで「そばにいる」状態で仕事をしていれば、その時々に応じて、柔軟に役割を変えて、うまくメンバー全員の能力を引き出しながら、チームの生産性を最大化することができました（いわゆる「メンバーシップ型」雇用）。 これが「離れている」と、お互いの様子を伝え合うのにコミュニケーションコストがかかるために、同じようなことはできなくなります。 そこで、これまでよりも各人の仕事内容やその目標（ジョブ）を事前に明確化しておくことで、ずっとコミュニケーションを取り合わずとも仕事ができるようにしようというわけです。 会社によって、各人の仕事の独立性・自己完結性が高いような場合は、ジョブ型はある程度機能するかもしれません。しかし、これまでべったりとメンバーシップ型で柔軟にやってきた多くの日本の会社が、そう簡単にジョブ型へ適応できるとは、私には思えません。 まず、ジョブ型で最初に必要な、仕事内容を明確に定義した「職務記述書」（ジョブディスクリプション[JD]）ですら、もともと曖昧にやってきた（悪いことではありません）わけですから、いきなり書けずにつまずくことでしょう。 外資系企業などで長年JDを書いてきた人ですら「大変だ」「実際できていない」というものが、そんな簡単にできることではないでしょう。